王晓初：中国联通计划筹建资本运营公司中国联通董事长王晓初表示

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中国联通董事长王晓初表示，希望混改后的董事会结构有较大变化，“让民营的占比多一点，更加尊重、保护小股东的利益，让投资者有话语权和决策权”

原图中国联通计划在公司内部成立资本运营公司，通过二级单位的资本运作来补短板。

　　来源：财新网（记者黄凯茜）

12月2日，在深圳创新发展研究院和中国经济体制改革研究会主办的“混合所有制改革论坛”上，中国联通集团董事长王晓初发言时透露，中国联通计划在公司内部成立资本运营公司，通过二级单位的资本运作来补短板。“一方面是与别人共同投资，一方面是中国联通的二级公司拿出来进行融资。”

　　王晓初主要介绍了联通混改之后的情况，目前“混”的工作已经基本结束，主要的工作落脚点在“改”。

　　王晓初表示，此次联通混改在股权变革上，对央企而言已经走出了一大步。第一大股东的股权从62%下降到36.7%，不再是持有51%以上的股权，有话语权的股东作为公司的战略投资者，总体达到了35.2%的比例，有民企有国企。

　　“国企部分总体加起来还有53%，但是最大变化是国有股权也实现了多元化，加上民营企业有话语权的股东，使得公司的治理结构不再是过去的一股独大，并且尽量可以避免内部人控制，保护小股东利益。”王晓初说。

　　混改后的中国联通目前还未组建新的董事会。对此，王晓初表示，希望混改后的董事会结构有较大变化，“让民营的占比多一点，更加尊重、保护小股东的利益，同时能保护大股东的利益。让投资者有话语权和决策权，能真正影响公司发展，使得公司在战略、经营上少出错误。”

　　联通混改引入的战略投资者，包括国内互联网巨头、垂直行业的领先者、产业基金等。王晓初透露，中国联通已经在零售体系、数字内容、家庭互联网、金融支付、云计算、大数据、物联网、产业互联网、通信服务等九大领域，与战投开展紧密合作。

　　“很多人说这些互联网公司之间是竞争关系，在董事会里怎么摆平？”王晓初说：“我们把这些领域分开，探讨每个公司的特长是什么，哪块领域可以合作。通过这种方式使得公司在董事会成立之前，就跟各股东变得非常和谐。”

　　“我作为改革的直接操刀手，感到的都是改革的压力、痛苦和挑战。”王晓初感慨，国有企业的通病在于机构臃肿、人浮于事，企业做着做着就变成头越来越大，四肢越来越缩小，接触客户的人越来越少，企业内部的管理人员，做计划的、下指标的、监管的人越来越多。“尤其中国联通，几经改革重组，机构不断重叠，矛盾越来越多。我们首先从臃肿的机构开始下手。”

　　以集团总部为例，从过去的27个部门，“一口气”压到了18个部门。“大家知道，庙拆掉是容易的，和尚和住持不好安排。”王晓初说。

　　组织体系上，联通将减少公司的非经营性、不对利润负责的部门，增加对收入利润负责且责权利统一的组织，同时能够对区域和不同板块的经营者根据业务特征考核。

　　人员方面，此次混改后党组管的干部当中退出比例达到6%，且今后每年除了自然退休之外，每年还要有1.5%的各级管理经营层的退出，实行末位淘汰。

　　联通混改后在业务上的改变，主要是与客户之间的关系。王晓初表示，要改变消费者的体验、改变获得客户方式，首先是提出“微组织”的概念，把地域和业务分成小的经营单元，在小经营单元中形成收入利润中心，收入和利润的增量部分，实现与经营者分成。随之而来给联通集团整体带来的变化是，各级管理机构成为小单元的服务者。

　　“过去各级管理机构是指挥者，所有的企业内部都是向最高层负责。现在是由市场、通过跟客户的接触，反馈给我们。”王晓初说。

　　关于此次混改备受关注的股权激励问题，王晓初介绍：限制性股票的激励计划的员工数量第一期占总数的3%，这不仅是与核心员工利益共同成长，也是风险共担。要真正得到期权的收益，是要付出巨大的劳动的。

　　“国资委给我们第一期3年利润和ROE、ROA指标定得非常高，做得好的可能兑现，做得不好的，不要说期权了，只能拿到基本工资，比现在的收入可能还少。”

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本期责任编辑：苏华