富国银行大零售战略转型的“10条军规”?( 五 ) 文

1995年，富国银行仅有约5%的收入来自这一块业务，2000年这一比例达到11%，2003年进一步提升到16%。

五是队伍和机制保障。

2002年，富国银行每一位理财经理对应1600个客户家庭，每一位投资经理对应9000个客户家庭，这被视为完全不能满足客户需求。为了加快发展步伐和赢得客户更多的业务，富国银行聘请了更多的私人银行家、注册理财师，同时通过独立财务顾问网络向客户提供超越网点的服务。“这些举措推动我们更好地满足所有投资客户——从第一次购买共同基金的客户到具有复杂财务管理需求的富裕家庭——更多的财务需求”。

六是并购和资管业务公司化运营。

相传富国银行的发展史上曾经实施过1000多次的并购，除了对第一洲际银行、西北银行与美联银行等强强式合并之外，富国银行的并购大都是并购规模相对较小的其他金融机构，2000年之后，富国银行每年都有数十次的并购活动，并购标的大都是一些规模较小、但有一定竞争能力和经营特色的保险公司、基金公司、证券公司等，目的在于扩展自己的经营范围，为客户提供全方位的服务。富国银行还重组了私人客户服务部门，使之与社区银行、商业银行办事处、抵押和房屋产权业务更好地融合。“我们要我们所有的客户把他们的银行业务、投资业务和保险业务都归集到富国银行（集团）来办理”。